Щедровицкий мышление часть и целое. Георгий петрович щедровицкий путеводитель по методологии организации, руководства и управления

Георгий Щедровицкий

Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология

Курс лекций 3-е издание, исправленное и дополненное

Издательство Студии Артемия Лебедева

Ответственный редактор П. Г. Щедровицкий

Редакторы Г. А. Давыдова, А. В. Русаков

Эта книга – третье издание курса лекций по управлению Г. П. Щедровицкого (1929–1994) – отечественного мыслителя, философа, методолога и общественного деятеля. Автор считает, что деятельность организации и управления является ведущей для развития любых практических сфер. Источник принципов методологической школы управления – глубокая теоретическая и онтологическая проработка оргуправленческого мышления. Знания и представления, которыми оперирует методология, имеют характер предписаний к действию или проектов организации деятельности (или мышления). Особое внимание в лекциях уделено системному подходу, разработанному в Московском методологическом кружке.

Книга предназначена для специалистов по организации, управлению и руководству, для студентов и аспирантов всех специализаций в области менеджмента.

© ННФ «Институт развития им. Г. П. Щедровицкого», основной текст, 2005

© П. Г. Щедровицкий, предисловие, 2014

© Г. А. Давыдова, А. В. Русаков, предисловие редакторов, примечания, указатель имен, 2014

© А. В. Русаков, литература, 2014

© Студия Артемия Лебедева, оформление, 2014

П. Г. Щедровицкий. Предисловие

Я поднимаюсь по эскалатору станции метро «Павелецкая», выскакиваю на улицу и, щурясь от солнца, бегу к переходу через Садовое кольцо. На противоположной стороне Садового, у моста через Москву-реку стоит типичная советская постройка – на вид 1930-х годов, из кирпича, покрашенная желтоватой краской. Тут расположен Институт повышения квалификации Министерства энергетики СССР. Именно здесь сегодня начнутся лекции моего отца, Георгия Петровича Щедровицкого, и организационно-деятельностная игра, посвященные проблемам управления. На дворе – май 1981 года.

Обстановка

В Советском Союзе с конца 1960-х годов стали существенно расширяться планы строительства атомных электростанций (АЭС). Партийные и правительственные документы, включая постановление 1980 года, предусматривали в период с 1980 по 1991 год ввод в эксплуатацию 66,9 миллионов кВт, а также создание необходимой инфраструктуры гражданской атомной энергетики для обеспечения АЭС совокупной мощностью в 100 ГВт. Продолжается активное продвижение отечественных атомных технологий на рынки стран Восточной и Северной Европы.

В периоды непосредственно предшествующий и последующий за чтением в ИПК Минэнерго лекций Георгия Петровича Щедровицкого в атомной отрасли происходит целый ряд значимых событий .

8 апреля 1980 года состоялся пуск третьего блока Белоярской АЭС, строительство которого продолжалось почти 13 лет. В июне 1981 года досрочно завершается эксплуатация первого блока Белоярской АЭС. После аварии в декабре 1978 года активно обсуждается судьба первого и второго блоков и разрабатываются сценарии развития площадки в целом. К этим обсуждениям в дальнейшем был привлечен Георгий Петрович и члены его команды .

По мере увеличения масштабов сооружения новых энергоблоков все более и более остро обозначились многочисленные проблемы серийного строительства АЭС. Несмотря на идущую в этот период разработку и дальнейшее принятие в 1982 году на базе накопленного опыта «обязательных технологических правил сооружения энергоблока» (так называемых ОТП-82), которые были ориентированы на серийное строительство АЭС , эти сроки повсеместно нарушались и фактически темпы и качество строительства зависели во многом от качества руководства конкретным объектом.

В седьмой лекции Георгий Петрович, потеряв терпение, зачитывает выдержку из отчета правительственной комиссии по итогам проверки хода строительства на Калининской АЭС .

«…У нас на строительстве, – цитирует Георгий Петрович, – уже много лет не выполняется план ввода мощностей… Основными недостатками строительства энергетических объектов являются недостаточная концентрация и распыленность капитальных вложений, увеличение против нормативной продолжительности строительства, неравномерность ввода мощностей в течение года, неравномерность загрузки рабочих и техники, медленный рост производительности труда. На результатах строительства отрицательно сказывается отставание собственной индустриальной базы Министерства, хроническое несоблюдение принципа опережающего строительства жилых домов, объектов социального и культурно-бытового назначения».

Таким образом, вопрос об управлении строительством в этот момент стоял чрезвычайно остро, что и задавало прикладную направленность работы, которую проводил ИПК Минэнерго с резервом кадров.

Следует сказать, что с 30 марта по 4 апреля 1981 года по просьбе директора Белоярской атомной электростанции Вадима Михайловича Малышева Георгий Петрович Щедровицкий проводит в городке Заречный Свердловской области организационно-деятельностную игру «Обеспечение нормального функционирования и развития технологий и деятельности на АЭС». Одним из следствий игры стало привлечение Георгия Петровича к обсуждению ситуации в отрасли и приглашение его в качестве лектора в ИПК Минэнерго для работы с кадровым резервом.

Ситуация

Лекции Георгий Петрович читает параллельно с проведением игры . Игра называется «Вступление в должность начальника управления строительством АЭС». Чуть позже Георгий Петрович проведет с резервом кадров ИПК Минэнерго еще одну игру – «Программирование социального развития коллектива строительства АЭС».

Резерв кадров Минэнерго представлял собой достаточно разнородный и разновозрастный коллектив. Реальных начальников управлений строительства, как я помню, в составе слушателей летнего потока 1981 года было всего двое. Большинство резервистов – заместители, как линейные, так и функциональные. Но было и несколько специалистов, находящихся на более низких уровнях пресловутой советской вертикали управления, которых, как это часто бывает в практике повышения квалификации и переподготовки, прислали в последний момент взамен заместителей с тех площадок строительства, где, как всегда в летние месяцы, образовался «аврал».

«Ученый может быть догматиком, ученый может быть, простите, глупым, и он останется ученым,
а руководитель не может быть глупым — он не останется руководителем.»

На эту великолепную книгу очень сложно писать рецензию — сколько ни скажешь, ни процитируешь, все равно кажется, что мало. Поэтому краткая рецензия такая: если вы считаете себя менеджером, особенно менеджером проектов, и при этом обучены грамоте, то вы обязаны ее прочесть .

А с Щедровицким другая история: он из иной культурной среды, он из прошлого века, он воспитан на иных ценностях, он мыслит не так, как мы привыкли, говорит не то, что мы ожидаем и его волнуют не те вопросы, на которые можно легко найти ответ в интернете. Книга Щедровицкого — как глоток свежего воздуха. Она настолько выбивается из ровного ряда одинаковых бизнес-книг, насколько это вообще возможно. Никаких тебе опостылевших «мой друг Сет Годин», никаких упомнинай Джобса и Крока, никаких историй про бейсбол. Красота.

Несмотря на то, что Щедровицкий приводит немало примеров из жизни, да и проводит параллельно бизнес-игры, это не книга-инструкция. Те, кто хочет быстро найти в ней готовые решения актуальных повседневных задач, наверное, будут разочарованы. Ценность книги Щедровицкого в другом — она формирует у человека управленческое мышление, учит его думать по-новому. Она помогает ему взглянуть на работу под менеджерским углом зрения и показывает, как этот угол зрения удержать. Если угодно, книга Щедровицкого — это философия менеджмента, но философия практическая, очень цельная. Она не заменит собой рассказ современного практика (там нет ни слова про борьбу с налоговой), но хорошо его дополнит и станет отличной базой для развития практических идей и реальных действий.

Книга — кладезь любопытных идей. Например, Щедровицкий специально уделяет внимание разнице между понятиями «организация», «управление» и «руководство». Вот смотрите:

«Я дальше буду более детально обсуждать организационную работу. И тогда буду спрашивать, для чего организатор создавал организацию, соответствует ли организация его целям и назначению, которое он ей приписывал, или смещает это назначение, начинает жить сама по себе. Пока, при первом заходе, мне важен только один момент. Организатор обращается к определенному набору элементов, собирает элементы определенного типа и вида в определенных количествах, объединяет их и задает между ними определенные отношения и связи. Когда он это сделал и таким образом создал структуру организации — а структура задается расположением элементов и типом связей и
отношений, — он отходит на задний план, и эта вещь может либо остаться мертвой, либо начать жить по своим законам. Причем здесь все совершенно одинаково: конструируем ли мы станок, машину, или мы строим, как вы это делаете, электростанцию, атомную станцию, — мы производим организацию всех элементов, строительных блоков и т.д., всего, что там нужно, все это мы собираем в определенном порядке. Но когда вы конструируете станок, он либо заработает, либо, как это часто бывает, не заработает. Так же и организация. Дальше эта организация будет функционировать либо безотносительно к целям организатора, безотносительно к тому, что он заложил и предусмотрел в ней, либо соответственно его целям. И будет ли он «владеть» ее дальнейшим функционированием или ее жизнь будет происходить безотносительно к нему, вопреки его планам, этот вопрос непосредственно к организационной
работе не относится. Организационная работа ограничивается выбором элементов, сборкой их и заданием определенных отношений и связей. Вот что мне пока важно затвердить.
Итак: выбор элементов, сборка элементов, задание определенных отношений и связей, превращающих совокупность элементов в некое целое, — это есть работа по организации, в том случае, если такими элементами являются люди — иногда без машин, иногда с машинами, но предполагается, что люди в полном смысле слова: действующие люди, работающие с определенными средствами.

Теперь смотрите дальше. Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? […]
Можно.
Нет, говорю я. Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз не управление. Теперь более сложный случай — машина. Вот машина стоит, вы на акселератор еще не нажали — можно ли управлять ею?
Нет.
Нельзя. А когда появляется возможность управлять машиной? Когда она поехала. Управление возможно только в отношении объектов, имеющих самодвижение. Пока этого самодвижения нет, ставить такую задачу или цель — управление — не имеет смысла. Можно представить себе ситуацию, когда можно управлять полетом стула. Представьте себе что-то вроде мушкетерского побоища: кто-то бросает стул, и я, вместо того чтобы от него защищаться, направляю его полет несколько в другую сторону. Я осуществил одноразовый, одномоментный акт управления — изменил направление полета стула. В этом смысле я осуществил управление этим процессом. Но смотрите, чем я управлял? Я управлял полетом стула, а не стулом.

А теперь о руководстве. Руководство возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей.
В чем состоит суть руководства? В постановке целей и задач перед другими элементами. Но для того чтобы я мог ставить цели и задачи перед другими элементами — людьми, нужно, чтобы они от своих собственных целей и задач отказались и обязались бы принимать мои цели и задачи. И именно это происходит в рамках организации.
Организация людей — я возвращаюсь назад к организации и фиксирую ее свойства и качества — всегда осуществляется таким образом: человек, занимающий определенное место, отказывается тем самым от собственных целей и задач, от собственного самодвижения и обязуется двигаться только в соответствии с этим местом и соответственно тем целям и задачам, которые по каналам организации будут передаваться ему вышестоящими инстанциями. Люди, попадая в организацию, отказываются от собственных целей и целеполагающей функции и обязуются — в этом смысл заявления «Прошу принять меня на должность…» — принимать задания, цели, задачи вышестоящих инстанций и исполнять их за счет своей деятельности.

Теперь я сделаю еще один шаг. Поскольку люди, занимающие свою должность, не всегда сознают, что они должны отказаться от своих целей и задач, и кроме того, поскольку от людей, отказавшихся от целей и задач, всегда очень мало толку, постольку люди реально от своих целей и задач не отказываются. Или отказываются в определенных границах. Это игра такая. Они делают вид, что готовы от каких-то своих целей отказаться и какие-то чужие цели и задания принимать, а вот что на самом деле — это еще вопрос. Они могут свои цели временно запрятать, а могут, наоборот, исполнение заданий использовать для достижения своих целей.

И вот когда начинается самодвижение, руководство становится либо невозможным, либо
осуществляется в очень узких границах, и появляется необходимость в управлении. Руководитель не только руководит, но и вынужден управлять, потому что его подчиненные никогда не отказываются от своих целей, от своего самодвижения целиком. А вот когда у них начинается самодвижение, то руководить ими уже не удается. Приходится применять другую технику — технику управления.»

Что нам это дает? А вот что: управление, организация и руководство — существенно разные виды деятельности. Организацией может заниматься кто угодно — пришел, установил связи, ушел. Руководством можно заниматься только в подготовленной к этому среде, в которой у вас есть полномочия для этого. Если я приду сейчас в какую-то компанию и начну раздавать указания сотрудникам, они вызовут охрану — у меня нет права там руководить, нет полномочий.
Если вы начальник в крупной госкорпорации (да и без приставки гос- это справедливо), то вы руководите и, возможно организуете. Но вот управляете ли вы? Не факт. Это одно из проклятий проектного менеджмента вообще — многие руководят, организуют, но не управляют. С другой стороны, накапливая опыт об объектах управления, вы можете управлять ими, даже не являясь руководителями, безо всяких полномочий. И это кайф управления проектами — менеджер, не являясь руководителем, управляет движущимся проектом, собирая информацию о людях, о связях между ними и влияя на них.
Это же означает, что вобще можно не быть менеджером в компании, чтобы управлять, достаточно эти связи уловить, собрать информацию — и можно влиять. Здорово, правда?)

В книге затрагиваются не только общие вопросы менеджмента и управления проектами, но и темы, связанные с обучением (особенно с обучением взрослых людей), обсуждается, как наука связана с управленческой деятельностью (нас просят не злоупотреблять научным подходом), рассказывается, можно ли вырастить хорошего управленца из специалиста…

Да что это я вам все рассказываю? Бегом в магазин!

Главное отличие игрового инструментализма от иных подходов и технологий освоения управленческого мастерства состоит в том, что сюда встроена собственная «инструментальная мастерская». Иначе говоря, ученик, осваивающий этот подход, приобретает способность изготавливать необходимые ему инструменты по ситуации (ad hoc — на данный случай).

Для этого необходимо:

Занять позицию «ученик»;

Научиться работать с арсеналом управленческих идей, схем, инструментов, которые наработало человечество (схема 30);

Понимать принципиальное устройство и границы употребления инструментов управленческой мыследеятельности (схема 31).

Несколько слов об этой последней, но важной работе. Я рискнул проделать опыт рисования эскиза общей картины генезиса инструментов управленческой мысли и деятельности (схема 30). Она весьма обширна и тем не менее очевидно неполна. Ее конструкция предполагает возможность добавить и убрать авторов, идеи, схемы, реорганизовать по своему усмотрению структуру в целом.

И вообще поиграть.

При этом волей-неволей придется кое-что почитать, кое-что вспомнить, кое над чем задуматься. А это значит — вступить на путь историко-культурных изысканий. Что-то в инструментальном ящике обязательно останется.

Схема многослойна и развернута вдоль оси времени. Слои снизу вверх обозначают места:

Для практико-методических описаний управленческой деятельности — Ситуации принятия решений и Накопления опыта;

Для опытов схватывания сути управленческой деятельности в теоретических моделях и конструкциях — Деятельность;

Членение это достаточно условно и необходимо только для первичного открытого складирования идей и имен их создателей в целях оперативного употребления. Фиксация в разных топах-местах схемы отдельных имен, идей, школ позволяет симультанно «окинуть их взглядом» и связать в структуру, необходимую для дела. Те, кого интересуют имена, могут составлять антологию. Те, кого интересуют идеи, могут конструировать инструменты.

Закрепление идеи за именем предполагает в качестве логического продолжения хранение имени силами группы продолжателей. Задачи трансляции требуют оформления идеи (корпуса идей) в форме дисциплины и помещения в соответствующее подпространство культуры, где на полочках по рубрикатору размещены подобные единицы.

Желаю удачи.

А.П.Зинченко

ЛИТЕРАТУРА

Программа исследований мышления, деятельности и мыследеятельности

1. Щедровицкий Г.П. Избр. труды. — М., 1995.

2. Щедровицкий Г.П. Философия. Наука. Методология. — М., 1997.

3. Щедровицкий Г.П. Технология мышления //Известия. — 1961. — № 234.

4. Щедровицкий Г.П. Схема мыследеятельности — системно-структурное строение, смысл и содержание //Системные исследования: Ежегодник.1986. — М., 1987.

Базовые схемы и понятия методологии ОРУ

1. Щедровицкий Г.П. ОРУ (1). Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология: Курс лекций //Из архива Г.П.Щедровицкого. — Т.4. — М, 2000.

2. Щедровицкий Г.П. ОРУ (2). Методология и философия организационно-управленческой деятельности: основные понятия и принципы //Из архива Г.П. Щедровицкого. — Т.5. — М., 2002.

3. Щедровицкий Г.П. Проблемы методологии системного исследования. — М., 1964.

4. Щедровицкий Г.П. Проблемы построения системной теории сложного «популятивного» объекта //Системные исследования. Ежегодник. 1975. — М. 1976.

5. Щедровицкий Г.П. Принципы и общая схема методологической организации системно-структурных исследований и разработок // Системные исследования. Методологические проблемы: Ежегодник. 1981. — М., 1981.

6. Щедровицкий Г.П. Схема мыследеятельности — системно-структурное строение, смысл и содержание //Системные исследования. Методологические проблемы: Ежегодник. 1986. — М., 1987.

Знания в управлении: практико-методические, исторические, естественно-научные (об объектах), технические, методологические

1. Щедровицкий Г.П. Система педагогических исследований (методологический анализ) //Педагогика и логика. — М., 1993 (1968).

2. Щедровицкий Г.П. Начала системно-структурного исследования взаимоотношений людей в малых группах //Из архива Г.П.Щедровицкого.-Т.3.-М., 1999.

3. Щедровицкий Г.П. Исходные представления и категориальные средства теории деятельности //Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология). — М., 1975.

Экспериментальная практика методологии ОРУ

1. Щедровицкий Г.П. Автоматизация проектирования и задачи развития проектировочной деятельности // Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология). — М., 1975.

2. Щедровицкий Г.П., Котельников СИ. Организационно-деятельностная игра как новая форма организации и метод развития коллективной мыследеятельности // Нововведения в организациях: Труды семинара в НИИ системных исследований.

Московский Методологический Кружок (ММК) — это философско-методологическая и интеллектуально-практическая школа Георгия Петровича Щедровицкого — «ГП», как его называли многие ученики.

Кружок возник в начале 50-х годов и окончательно оформился в 1954 г. в ходе дискуссии по проблемам логики на философском факультете МГУ. Первоначально был известен как Московский Логический Кружок (МЛК). Отцы-основатели МЛК — А. А. Зиновьев , Г. П. Щедровицкий, Б. А. Грушин и М.К. Мамардашвили .

В 1958 г., после расхождения с А.А. Зиновьевым, идейным и организационным лидером Кружка стал Г. П. Щедровицкий, а сам Кружок получил имя Московского Методологического . Сейчас ученики ГП создали cамостоятельные организации, продолжающие традиции интеллектуальной работы Кружка, а ММК превратился в широкое методологическое движение .

Последователи школы Щедровицкого — участники методологического движения — ведут разработки в культурологии, теории права, теории социокультурных систем, в методологии образования и науки, методологии общественных изменений, проектируют образовательные системы, работают в финансовом и организационно-управленческом консультировании, в структурах стратегического развития местных и государственных органов власти.

Школой разработан оригинальный подход к анализу широчайшего спектра социокультурно-интеллектуальных явлений — системомыследеятельностный подход. Выдающимся достижением ГП и его учеников является создание принципиально новой социокультурной практики — организационно-деятельностных игр, представляющих собой уникальный инструмент для анализа и развития практически любых систем мыследеятельности — организаций, интеллектуальных направлений, программ и проектов и т.п.

При жизни ГП в течение более 30 лет центром интеллектуальной жизни ММК были методологические семинары, которыми руководил сам Георгий Петрович. После того, как в 1987 году в силу различных причин семинары прекратили работу, ГП стремился поддержать организационно-идеологическое единство Кружка путем проведения методологических съездов. Первый такой съезд (вначале его скромно назвали «совещанием») состоялся в Киеве в январе 1989 года. Всего состоялось 5 съездов.

Уже на первых методологических съездах выяснилось, что ММК превращается в методологическое движение — лишенное прежних организационных форм единства, но скрепляемое интеллектуальной традицией, общей школой и фигурой Учителя — Г. П. Щедровицкого.

После смерти Г. П. Щедровицкого попытки соорганизации методологического движения вылились в проведение методологических конгрессов. Всего состоялось 2 конгресса — в 1994 и 1995 гг. А с 1996 г. ежегодно проводятся Чтения памяти Г.П. Щедровицкого.

В 1991-1999 годах издавался журнал «Вопросы методологии», а с 1990 года по сей день выходит методологический альманах «Кентавр»